从三个管理小故事中学习管理

 画鬼最易

    古代有一位画家被请进王宫为齐王画像。画像过程中，齐王问画家：“你认为什么东西最难画呢？”画家回答说：“活动的狗和马是最难画的，我画不好。”齐王又问道：“那你认为什么东西最容易画呢？”画家说：“画鬼最容易。”“为什么呢？”“因为狗和马这些东西人们都熟悉，经常出现在人们眼前，只要画错一点点，就会被人发现，所以难画。而活动的狗和马，既有形又不定形，那就更加难画。至于鬼呢，谁也没见过，没有确定的形体，也没有明确的相貌，那就可以由我随便画，想怎样画就怎样画，画出来后，谁也不能证明它不像鬼，所以画鬼是最容易的。”

    点评：动物难画，是因为人们有客观标准来检验画的结果；画鬼容易，是因为人们没有客观标准来检验画的结果。管理者在对员工进行绩效评估时，一定要设置明确的考核指标。没有明确指标的考核，容易导致不公平、不公正，更不具有说服力，同时也难以起到激励员工的作用。

    都有爷爷

    从前，有一个人在树下卖草帽，不料被树上的一群猴子把草帽哄抢去了。这个人急中生智，想到猴子有模仿的习性，就将头上戴的草帽取下来，扔到地上。果然，树上的猴子都将草帽纷纷地扔了下来。后来，这个人的孙子也来到树下卖草帽，同样遭到树上猴子哄抢。孙子想到爷爷的方法，他也将头上戴的草帽取下来，扔到地上。但是，没有一只猴子把帽子从树上扔下来。孙子无奈地望着树上的猴子，心里纳闷：“爷爷的这一招怎么不灵了？”这时，猴群中有一只猴子下了树，对孙子说：“不是只有你才有爷爷的。”

    点评：循规蹈矩、没有创新意识的人，会在工作中四处碰壁；墨守成规、缺少创新理念的企业，会在竞争中遭到淘汰。创新是个人进步的动力、企业发展的灵魂。优秀的管理者应该在企业中营造创新环境、激发员工的创新精神。

  鸟的命运

    一只鸟飞往南方过冬。天气很冷，鸟冻僵了，从空中摔下来。鸟躺在地上，一动也不动，这时一头牛恰好经过，在它身上拉了一堆粪。很快地，热乎乎的牛粪使冻僵的鸟慢慢苏醒过来并感到了无比的温暖。鸟很高兴，禁不住在牛粪里引吭高歌。一只饥饿的野猫循声而来，看到了这只牛粪里的鸟，便急不可待地将它挖出来吃掉了。

    点评：

    启示一：并不是每一个往你身上拉屎的人都是敌人。你的上司、同级对你批评指责，不要因他们的逆耳言词而心生怨恨，其实他们是在保护你；并不是每一个把你从屎里救出来的人都是朋友。你的同级、下属对你阿谀奉承，不要为他们的甜言蜜语所陶醉，其实他们是在陷害你。

    启示二：因幸运而获得成功的企业更应具备冷静的危机意识，因成功而得意忘形是迈向失败的第一步。

中国品牌战略思想纵论

 当历史的时钟向我们敲响中国改革开放30年历程时，是时候来讨论我们中国品牌战略思想问题了。因为，无论是过去中国品牌所取得辉煌的成绩，还是现在中国品牌所经受无奈的选择，一致地暴露出中国品牌战略思想无法实现100年品牌之梦想。

    逆水行舟，方显英雄本色。经济危机真正席卷而来，中国品牌战略思想缺失问题随之严重起来。在经济状况良好，特别是借助中国改革开放的春风，中国品牌得以迅速发展，这种发展刚好填补了中国市场经济的空白。但是，一旦市场需求饱和，经济危机发生，中国品牌发展出现瓶颈时，我们才意识到品牌战略思想的重要性。

    经济危机的冲击，中国品牌战略面临新挑战

    许多时候，我们并没有觉得自己经营有什么困难，只有在经济危机的冲击下，我们才意识到经营确实出现问题了。一个简单的现象，就是销售出现了疲软，任凭我们绞尽脑汁都找不到对策。真正的挑战出现了，那就是经济危机的冲击，中国品牌战略缺失问题存在。

    其实，中国品牌之所以没有重视品牌战略思想，一个重要原因就是中国实施改革开放，市场经济需求空隙太大了，导致我们还没有来得及思考什么是品牌战略，甚至没有明白什么是品牌战略时，我们就可以把产品卖出去，最关键的还是赚了足够多的钱。

    有得必有失。当我们都陶醉在赚钱的梦想之中时，经济危机的冲击猛然刮起，让我们毫无准备的时候接受了一个艰苦的任务——那就是中国品牌战略思想。这个时候，我们才知道新挑战出现了，开始学会思考品牌战略了，品牌战略也开始风行起来。

    与大势同行，跟国家战略保持一致

    失去焦点使我们找不到方向，但我们回归焦点时，又找不到焦点的根源。品牌战略思想让我们有了方向感的焦点，但是，我们在方向感的焦点上，对品牌战略把握还没有到位。

    中国品牌战略思想最关键的核心在于没有获得国家心智资源的支持。当一个品牌经营没有国家心智资源的支持时候，相对消费者来说，实际购买行为里就无法容纳这个品牌的产品。

    获得消费者青睐的品牌，一定有强大的国家心智资源在支撑，比如说，劳力士，就是凭借瑞士是钟表这个国家心智认知资源的优势得以高价发展；还有索尼，凭借日本是电子产品这个国家心智认知资源的优势扩张全球。

    因为，品牌经营需要国家心智资源的支持，这就需要我们中国品牌战略思想一定要与大势同行，跟国家战略保持一致。我们现在有足够多的优秀产品，缺少的是优秀的品牌战略思想。

    现在，国家扩大内需，鼓励品牌参与国际竞争，就是要我们品牌经营在品牌战略思想上发挥优势。市场的改变必将有不同情况发生，提高品牌生存寿命关键因素在于为品牌制定合适的品牌战略思想。

    中国品牌战略原点在于聚焦优势资源

    我们很多品牌在能够把握趋势，跟国家战略思想保持一致时就在沾沾自喜，认为自己有比较特色的品牌战略思想核心了，品牌就能得到长期发展了。不知道中国品牌战略原点在于聚集优势资源来参与竞争。

    毛泽东能够打赢蒋介石，一个核心战略原点在于聚焦兵力优势。毛泽东强调集中兵力的原则，就是为了歼灭敌人。我们中国品牌强调战略原点聚焦优势资源，就是为了发挥品牌强势所在，攻击竞争对手的弱势，才能赢得消费者源源不断的购买。

    相对而言，我们说聚焦优势资源的时候非常容易，做起聚焦优势资源的时候就显示非常困难。好像基本行不通，发现品牌之外有太多的诱惑，比如说品牌延伸，可能是众多品牌经营的得意之作。

    能够以品牌延伸作为借口来说明聚焦优势资源的困难，是确实存在的问题。我们知道品牌延伸可以为我们带来短期的销售额，能够遮盖我们长期的视野，这个视野就是品牌战略原点成功之处——为品牌强大做出的战略选择，牺牲掉我们对短期利益的贪婪。

    矛盾的冲突造成中国品牌战略偏离

    我们知道了聚焦优势资源之外，还要知道事物发展存在两面性，有可能一面是矛，另一面就是盾，矛盾的冲突让这个世界充满着偏离，同样，也会造成中国品牌战略偏离。

    竞争使我们具有了生存的欲望，在这个欲望的驱动下，我们开始了品牌战略思想的追求，我们以为自己一直都在坚持自己的品牌战略思想，直至有一天，我们发现经营的品牌，好像让消费者说不出是什么时候，我们才知道矛盾的冲突让品牌战略偏离了。

    这个矛盾的冲突就是我们在消费者的心智中，无法找到一个适合的代名词来代替品牌。我们可以扪心自问：“我的品牌代表着什么？”当我们想回答是什么时，却又不知道应该说是什么时，是我们品牌战略偏离原来的轨道。至少在品牌战略原点与聚焦品牌优势资源时，我们品牌经营做出了努力，只不过是在经营过程中，受到了矛盾的冲突阻挠而失去了品牌战略。

    特别是经济危机的冲击下，许多品牌经营者往往做出违背品牌战略思想的决策，这就是外部环境产生的矛盾冲突影响到品牌战略思想的偏离。要想坚持一致性的品牌战略思想，一定要有一个观念，这个观念就是无论何时何地，我们都有一个这样的代名词在提醒——我们的品牌只有一个代名词，并且在消费者心智之中，这就是我们中国品牌战略思想。

以科学的管理运营应对危机

当前金融风暴已严重冲击全球各个角落，并进一步演化为“经济危机”，同时对中国企业也产生了重大的影响。

    企业管理运营的抗风险能力怎样、企业内部管理是否完备、企业运营当中的资源如何合理运用，等等这些，都将对企业能否平稳度过“经济危机”有着至关重要的作用，也是企业是否能够快速发展的重要保障！

    如何确保企业管理运营的可靠和安全？如何建立有效的企业管理运营体系？如何确保企业运营的效率和效果？愈演愈烈的金融危机，已对全球实体经济造成巨大影响，面临外部市场需求大幅减弱，中国企业究竟该如何应对？

    在金融危机对所有的影响中，制造业可以说是首当其冲。危机之下，中国食品制造企业不应过多抱怨外部经济环境，而更需要“积极自救”的思维模式，面对危机积极反思企业内部是否存在问题，迅速做出相应的战略调整，进一步加大自主创新和精细化管理。同时，企业还要抓住国家扩大内需政策和国际产业转移带来的机遇，获得拓展发展新空间。

    一、调整短期战略，调整及细化当前运营策略

    在全球经济放缓的大背景下，企业外部需求减弱，创造效益越来越困难，企业产能面临重新调整。冷静地正视危机，迅速调整企业战略应对危机成为很多优秀企业的选择。

    1．调整短期整体战略。因为许多企业在战略制定上存在问题，一些企业甚至只盯着眼前的利益，不能科学地企划未来，企业应该具备能够预测未来本行业内市场大致走向的能力，并根据有关情况做出积极应对的准备。危机面前有预应能力，便不会手忙脚乱。

    2．在财务和成本上调整战略。尽可能减少库存释放现金，消除浪费，收缩不创造价值的活动，为未来的生存做好预算。在这些调整的基础上寻找战略机会。实行财务从紧的政策，重新梳理新一年度之初制定的预算，有效压缩有关费用，同时加强对人力资源的管理，实行精兵简政。

    3．在产品布局上调整战略。尽可能优化企业的产品布局，剥离不良产品线，消除浪费，收缩不创造价值的投资，有效提高优质产品线的占比。

    4，在企业生态链上调整战略。尽可能掌控企业上下游资源，降低企业运营成本，优化利润率，增强企业抗风险能力。

    二、苦练内功，加大自主创新及精益化管理

    在当前大的危机形势下，推行精益管理是非常必要的。随着此次危机的蔓延，一些企业首先暴露出了基础管理的缺失和弱化。每一次经济危机都是优胜劣汰的过程，好的企业应断提高创新研发能力，升级管理运营模式，增加人才和资源储备，长期积累下来竞争优势便会得到充分体现，而跟不上这种良性发展步伐的企业逐渐会被淘汰掉，也只有这样，合理有序的市场秩序才能建立。

    因此，企业需要练好内功，才能更加适应环境变化，目前来讲更应该静下心来，进行基础管理的补课。比如精益管理是企业生产的好的方法，然而很多企业做不到位，浪费大成本大，在本来利润就低的情况下，企业是很难做上去的。如果企业从一开始就将基础管理细化，就能比较从容地应对危机。
 
    精益管理是实施自救的主要思维模式，具体表现为：优化流程，避免浪费，提高效率，创造价值。
    1．在组织架构上优化人员结构，实施人岗高度复合，提生单人产出率，带动企业整体效益。

    2．在生产流程再造上推行精益化生产和管理，降低损耗，提升效率，增强企业竞争力。

    3．在员工培养上以企业文化为导航，以培训为工具，以精细化考核为手段，进一步增强员工对岗位的复合度，从而提升企业整体竞争力。

    4．在采购成本控制上实施全局思考，精准预测，合理排单，集团联采的方式最大程度地减低企业制造成本及运营成本。

    5．在创新研发上加大研发力度，降低产品同质化程度，开拓企业自己的“蓝海”。

    6．在绩效考核上实施工作与效率复合，工作与产出复合，工作与效益复合，员工收入与企业效益复合。

    7．在企业文化建设上加强员工的主人翁意识的宣导，提倡以企业为家、与企业共存共荣的文化理念。

    三、做强自身，谋求国家政策的阶段性扶持

    任何危机背后都蕴藏着机遇。专家和企业界人士分析，在这次危机中，优秀的企业能够快速抓住危机背后的机遇，其中需要密切关注国家拉动内需的政策机会以及由危机造成的国际产业转移的机遇。

    首先，国家实行了宽松的货币和财政政策，出台了拉动内需的十项措施，一方面缓解了资金压力，另一方面为企业打开市场提供了有利条件。其次，由于西方国家经济形势的持续恶化，西方国家的制造业很不景气，这给中国企业的发展带来了历史性的发展契机。在这种情况下，全球制造业将会重新布局，在生存和利润的压力之下，西方国家制造业将加速向亚太新兴市场转移，这势必将推进中国制造业产业结构的优化。

    有专家表示，国家拉动内需增加投资的政策，更多地是考虑到了广大制造企业的发展，从生产型增值税调整到消费型增值税后，以前企业投资好的设备资金负担较大，现在税收可以抵扣一部分成本，这样企业投资的意愿将会加大。此外，农村市场成为我国发展的重点市场，农村市场发展将带动大量产品的复苏。

    还有行业专家指出，国家实施振兴轻工业的宏观政策，为食品制造行业的发展提供了很好的支持。那么，这对糖果行业会有什么样的帮助呢？在国外经济环境愈显复杂的情况下，国家大力实施振兴轻工业的举措，对稳定国内经济发展、提高人民收入和购买力会起到积极作用，这对糖果行业保持较快的平稳发展至关重要。与此同时，相当一部分的社会游资或来自其他行业的资本也在不断投向糖果行业，这也是行业发展的一股不容小觑的推动力量。

    另据权威人士表示，国家对企业的税收减免和设备减税，可以帮助企业节省一部分资金投入，同时，企业在作大型项目立项及运作的时候，还可以得到国家和地方有关部门的大力扶持。

领导必读的管理定律3

  凡勃伦效应

    款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的鞋店卖80元，进入大商场的柜台，就要卖到几百元，却总有人愿意买。1.66万元的眼镜架、6.88万元的纪念表、168万元的顶级钢琴，这些近乎“天价”的商品流通，往往也能在市场上走俏。

    其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。由于这一现象最早由美国经济学家凡勃伦注意到，因此被命名为“凡勃伦效应”。

    随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加，而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。只要消费者有能力进行这种感性的购买时，“凡勃伦效应”就会出现。了解了“凡勃伦效应”，我们也可以利用它来探索开展新的经营活动。

    翁格玛丽效应

    “翁格玛丽”效应，是教育心理学术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能做得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜力，增强信心。
    在被表彰和嘉奖的情况下，受表扬者自然会不断地追求进步，以更快地适应工作需要;而未受表扬者也会被给予心理暗示，只要你努力，机会肯定会降临。

    霍桑效应

    美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了一系列的试验研究。这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的关系。这一系列试验研究中有一个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录;对工人的不满意见不准反驳和训斥。

    这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。

    “霍桑效应”给我们的启示是：人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现能满足的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作效率都非常有利。

    金鱼缸效应

    金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。将“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加单位各项工作的透明度。单位的各项工作有了透明度，领导者的行为就会被置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者享受特权、滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制，增强单位的向心力和凝聚力。

    刺猬法则

    “刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起，可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的体温又不至于被扎。

    “刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要学会运用“刺猬”法则，保持与下属适当的关系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下属，彼此不分。

    马太效应

    《新约。马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应，它反映了当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。

    对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

    华盛顿合作规律

    华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于“三个和尚”的故事。

    人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。

领导必读的管理定律2

 三、给员工与公平感

    1、心理上的公平感

    海尔企业文化主要致力于解决三个问题：一是给人以公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感……

    2、政策上的保证

    美国联邦捷运总裁史密斯在每个办公室的墙上都张贴了一份新的布告——保证公平对待的政策，该政策具体要求所有主管的办公室大门应该全天候的敞开，属下可以随时找上司沟通，在他们之间的冲突与问题闹到更高层的主管的面前之前，就可以获得私下的协调。另外，员工有任何不满也可以把它写在意见书上，公司的申诉委员会就会定期加以公平的处理。沙图恩也不断地对所有主管人员提出警告，说该委员会一真密切注意着他们，一旦发现他们以不合理的手段对付属下时，就一律开除，决不定待。

    3、公平比公正更重要

    只要公平，有些不合理的东西也能忍受。

    有些管理法则看似简单平常，往往易被忽视，但它们确是企业提高凝聚力、拓展商机、增加效益的法宝。

    马特莱法则

    马特莱法则又称80∶20法则，它的涵义是把80∶20作为确定比值，主张企业经营者经营管理企业不必面面俱到，而应侧重抓关键的20%.

    从人力资源管理的角度来看，企业经营者应把主要精力放在对占职工总数20%的业务骨干的管理上，抓企业发展的骨干力量，再以这20%的少数带动占80%的多数，以提高企业效率。

    从营销的角度来看，企业经营者应抓住占总数20%的重点商品、重点用户，渗透经营，以达到牵一发而动全身的效果。从融资角度来看，企业经营者要将有限的资金投放到生产经营中占总数20%的重点项目上，不断优化资金投向，提高资金使用效率。

    达维多定律

    达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。达维多认为，一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么它就要永远做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己的产品。

    这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场，才能更容易获得较大的份额和高额的利润。英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律，始终是微处理器的开发者和倡导者。他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。为此，他们不惜淘汰自己哪怕是市场正卖得好的产品。

    达维多定律揭示了以下取得成功的真谛：不断创造新产品，及时淘汰老产品，使新产品尽快进入市场，并以自己成功的产品形成新的市场和产品标准;进而形成大规模生产，取得高额利润。

    默菲定律

    默菲定律源于美国空军1949年进行的关于“急剧减速对飞行员的影响”的研究。实验的志愿者们被绑在火箭驱动的雪撬上，当飞速行驶的雪撬突然停止时，实验人员会监控他们的状况。监控器具是一种由空军上尉工程师爱德华。默菲所设计的甲胄，甲胄里面装有电极。有一天，在通常认为无误的测试过程中，甲胄却没有记录任何数据，这使技术人员感到非常吃惊。默菲后来发现甲胄里面的电极每一个都放错了，于是他即席说道：如果某一事情可以有两种或者两种以上的方法来实现，而其中有一种会导致灾难性的错误，而这一错误往往就会发生。

    默菲的这一说法后来得到广泛的流传并被总结成默菲定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失。

领导必读的管理定律1

 一、抛弃旧管理观念

    1、数字指标唯一

    旧管理观念的主要表现是：榨干员工的能量，以此创造更多的收入、获取更大的利润。你会听到这些人喋喋不休地谈论数字指标，仿佛那是企业的惟一目的。

    2、员工只是经济人

    传统管理中，那种把人只看作为一种资源，是管理的对象，被指挥者、执行者的理论。其实质是只崇拜物，不崇拜人的思维的体现。是建立在把员工设想为经济人的前提下的。

    3、干部是一群家长

    在企业管理中，传统的“组织人”模式是建立在管理人员的权威性基础上的，这种管理模式主张：只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后，企业管理才是成功的。家长式管理在我国企业管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企业也是俯拾皆是。然而实践证明，在选择这种管理模式的企业中，高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不会倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态中。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制;基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的活。现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断地变革和高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。

    二、尊重和关心员工

    1、第一条规矩

    BMC公司副总裁维尔森强调管理时说：企业确实需要规矩，但规矩的第一条规矩就是尊重个人，如果把这一条规矩做好了，一切也就好办了”。

    2、员工同时是社会人

    其实，企业员工既有经济人，劳动是为挣钱生存的一面，还有社会人寻找自我发展、自我实现的一面。管理也就存在着制约与自律两个方面的作用。积极创造使员工全面发展的环境和条件，在全面提高员工素质的前提下，变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的管理思维，是高明的选择。

    3、关心员工的前途和未来

    世界上最大的咨询公司安德森公司原掌门人温白克说”我喜欢那些最善于鼓励企业所有的员工去实施他们自己的目标的人，而不喜欢向国王一样只会指挥发布命令的独裁者，因为管理真正亲和于员工，不仅要在表面上要于员工的距离拉进，还要真正的关心员工的前途和未来，这包括员工的薪水和股票，也包括员工的学习机会、发展机会。

    日本西武集团的“员工自我申报制度”，每年都要填写自我申报表，对自己深造、工种调换、晋升职务的要求，以及对现在工作的满意程度及意见。其企业文化是激励员工追求自我实现

    4、关心员工的家人和家庭

    尊重员工，不时地关心一下他的家人，问候一下他的家人。只要让他觉得你很真诚，他就会以极大的忠心和热忱来回报你和你的企业。
   雅马哈集团的托儿所……美国里特公司的老幼日托中心，60岁以上和6岁以下的编在一起，互有益处……美洲银行集团设立了家庭事务经理，员工找保姆、父母有病、生日等都找他，聘用条件非常严格……

    5、进行一定的文体活动

    保健不只是福利，而是竞争力之大问题……三菱电机，每天跳绳三分钟，比赛……旭成化工的周末赛跑，一半以上的参加……微软总部如一个大学校园，运动场、室外就餐区、蓝球场……在著名风景区建疗养院，员工休养……三菱商事，冬滑雪、夏游泳、31个运动队、17个文化活动小组、俱乐部、体育中心、合同体育馆……

    美国坦丁公司总裁为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地，游泳池，图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议;

    6、批评莫伤自尊心

    尊重员工，不仅仅反映在赞扬方面，当你必须批评你的员工时，你必须考虑时间和场合，不要在大庭广众之下批评员工，这样会极端伤害他的自尊心。一般最好在电话中批评员工。这样的“批评”也是尊重，不仅不会使员工产生怨恨心理，还会让他意识到自己的错误，努力改进，报效企业

从“项羽”之失败浅谈企业管理

“生当作人杰，死亦为鬼雄。至今思项羽，不肯过江东。”宋代女词人李清照的诗读来，充满了巾帼不让须眉的英雄豪情，对项羽顿生崇拜敬佩之情。从古至今有多少文人墨客毫不吝啬对项羽的赞美崇拜之词，就是这样一个悲情本色的英雄，让世人无不为之惋惜。用我们今天的话来讲，项羽从一个为了生计落魄的打工青年，到创办自己的企业并发展成为行业领头羊的人生辉煌，再到企业破产跳楼自杀。短短不到八年的时间，有其历史的偶然因素，可能更多的是其历史的必然因素。从表面上看项羽公司破产是被竞争对手刘邦公司的打败，败在其政治幼稚和迷信武力。但项羽公司的破产从其一开始就已经注定，其实质是败在其内部—公司管理混乱。我们从以下几点对项羽公司进行分析，能发现项羽公司破产的必然及对我们现代企业管理一点点启示。

    一、从企业的战略上讲，项羽公司没有明确的企业战略目标，有点走到那里算到那里。在其公司发展处于顶峰时，战略目标好像是告诉亲朋好友自己发达——衣锦还乡（富贵不归故乡，如锦衣夜行，谁知之者！）。到最后公司破产时，其目标好像是证明给员工看—我是经营高手，我做促销活动从来没有失败过。我今天公司破产是竞争太激烈，不是我不会经营（吾起兵至今八岁矣，身七十馀战，所当者破，所击者服，未尝败北，遂霸有天下。然今卒困於此，此天之亡我，非战之罪也。)。到自己失败时都不知道自己的目标在哪里，更不知道谁是自己真正的竞争对手，放弃了打败竞争对手最好的机会。到最后快破产时的目标就是证明他自己能做促销活动，至死认为公司破产是竞争太激烈及老天爷不给机会。我们现在很多企业也不是如此吗？走到那算到那，错过一次又一次的发展机会，计较于一时的得失，表面上看我们活得还可以，今年又增加了多少营业额，实际上离死亡却越来越近了。到破产时都不知道自己为什么会失败？跟项羽一样认为是竞争造成的，是经营环境不好不能怪我不会经营。我们管理者不管在什么时间都必须为自己的组织制定明确的战略目标，更要有达到其战略目标的战术战策。

    二、从项羽公司内部管理来看，项羽公司内部没有任何沟通氛围，更没有各种沟通机制。在项羽公司其发展顶峰时，一个叫“说者”的人跟项羽同志建议把公司留在关中，而项羽以要衣锦还乡而据绝。而提建议的“说者”因建议没有采纳而发了点牢骚，竟然被项羽同志开除下岗（人或说项王曰：“关中阻山河四塞，地肥饶，可都以霸。”项王见秦宫皆以烧残破，又心怀思欲东归，曰：“富贵不归故乡，如衣绣夜行，谁知之者！”说者曰：“人言楚人沐猴而冠耳果然。”项王闻之，烹说者。）。别人给他提了不同意见，不单不能听进去还把提意见的人给开除了。造成项羽公司再也无人提建议而言路堵塞，内外失聪。项羽同志内无自知之明，外无逆耳之言。我们很多老板及管理者，在其创业发展的初始阶段，都能认真与人沟通，听进别人不同的意见。但当事业有所成就时，就只能听够功颂德的好话，听不得半点不同意见。到最后变成没有人讲真话，反映真实的问题，只讲老板想听的好话，听到永远是形势一片大好。我们管理者不但要营造一个好的沟通氛围，更要建立一个好的沟通机制。让我们管理者能真真实实时时刻刻的了解市场，知道组织内部的运营状况。

    三、项羽同志不知道分工则，不善于用人。项羽公司好像只有项羽一个人在工作，看到项羽同志起早贪黑事无大小的在不停的工作。其原因是项羽同志认为别人都干不好，只有自己才能干好，确实其工作能力也非常强，基本上把工作都能做完。但项羽公司就没有招聘员工吗？
有，如副总经理项伯（远房亲戚）、高级幕僚尊为老师的范增、营销From****.com.cn总监级别的钟离味、龙旦、周殷、司马欣、曹咎及韩信、陈平等。因得不到发挥重用的机会，韩信与陈平两位同志跳槽到竞争对手刘邦公司去了；司马欣及曹咎因有恩于项羽个人而得到重用，让他们去守战略位置的根据地市场，结果丢了；项伯很早就成了刘邦公司安在公司的间谍，而营销总监周殷在最关键时候跳槽到刘邦公司；真正忠诚的范增老师及钟离味因流言蜚语而不信任得不到重用。项羽同志相信那些自己的亲戚朋友及重用对自己有恩的人，而有才华能力的人因得不到重用而跳槽，对忠诚的人又不信任大加防范。我们今天的管理者不是仍然犯着相同的错误吗？把合适的人放到合适的岗位，善于用人。“重视人才，以人为本”不仅仅是口号，真真实实的理解人是资源，而不是成本。人力资源工作是我们一切工作的基础，没有一个优秀的团队，就如同我们在沙滩上建楼一样——根基不实。我们不但要建立一个“以人为本”的氛围，更要建立的是用人机制体系。根据调查从宝洁出去的人，可以组建多个宝洁。但宝洁仍然无法战胜，其根本原因是其的人才培养的体系机制是无法复制、战胜。

    四、项羽公司的考核机制不明确，其赏罚的依据是项羽同志的个人喜好。韩信同志对项羽曾经有一句非常到位的评价（至使人有功当封爵者，印刓敝，忍不能予），是指项羽人有功当奖时，把印刻好了留在手上都磨掉棱角，仍然舍不得奖给有功的人。在楚汉两个公司竞争中，项羽公司的员工好像大多数都默默无闻。究其主要原因，还是项羽公司的员工没有积极性。为何没有积极性？其主要因素是员工拼死拼活的工作，没有任何回报其积极性可想而知。真正有功劳、功劳大不但没有奖励，而那些没有功劳的及功劳小的人。因与项羽私人感情好的，或者对项羽私人有恩反而有奖励。在项羽公司上市奖励时，司马欣就因早年在项羽叔侄落魄时帮过忙而得到较大奖励。而在项羽公司建立上市立了很大功劳的田荣、陈馀等，因平时有点不太听话及常年在外与项羽不够亲近而没有任何奖励。因为奖励不公平，田荣、陈馀等人一气之下辞职单干。反过来与项羽公司竞争，平白无故制造出更多的竞争对手。因为与田荣、陈馀等公司的竞争，而忽视了真正的竞争对手刘邦公司。项羽公司的破产，其田荣、陈馀等人的辞职是非常重要的转折点及重要的因素。造成的根本因素是项羽公司考核不明确不公平。我们今天有多少的管理者及老板，仍然犯着与项羽一样的错误。考核没有依据、不透明、不公平，其考核的依据就是老板的个人喜好、个人感觉。这样的团队有何战斗力？员工会有何积极性？

    项羽公司的破产，是其公司内部因素造成的，是项羽其个人性格发展的必然结果。作为一个管理者，我们不一定需要自己能攻城拔寨、能争善哉。需要我们能为组织制定一个非常明确的战略目标；更需要我们能从谏如流、善于倾听，营造一个良好的沟通氛围及沟通机制；还需要有能力发现人才、使用人才，把合适的人放到合适的岗位，给人才一个施展才华的空间；非常需要我们能做到赏罚分明，建立非常明确透明公正的考核机制。历史反复证明了这些简单易懂的道理，也不停地惩罚着那些不能做到的管理者。需要我们管理者能真真实实从古人的教训中，能吸取一些经验和心得。

2009，能“管”住危机吗？

真正导致危机的因素依然还是来自企业内部，更准确地说企业生命系统和外部生态系统是否匹配永远是关键观测点

    即将过去的2008年可谓危机四伏，无论对于企业、还是国家都在不同程度上接受着危机的洗礼，加之临近年末席卷全球的金融危机的到来，2009年将给我们呈现怎样的状况，企业将如何应对危机，危机管理工作将面临何种挑战，都是我们必须思考，而且要做出明确回答的问题。

    2009年中国市场上的所有企业都面临着调整、完善、适应新环境的问题。影响因素可能是来自不景气的大的经济环境，也可能是以“3G时代”为特征的新的媒体环境，也有政府在监管过程中的政策变化，更可能来自逐步觉醒的消费者的维权意识。在这个转变时期往往危机频频，不易避免。但是，“物竞天择，适者生存”，如果核心问题不解决，对于企业而言，永远将是危机之年。

    时下危机管理的主要特征

    相对于2008年，2009年的危机管理可能还会凸显哪些特征？哪些领域依然会成为危机频发之地呢？

    ——危机发生的“熔点”将越来越低。由于环境（公众）要求越来越严格（苛刻），一句不恰当的表达，一个缺乏思考的举止，都可能导致公众的口诛笔伐，成为危机发生的导火索。这就要求企业更加谨慎从事，严格把关，特别是企业领导人更应慎之又慎，人人头脑里有个“看门狗”。2008年5月15日，万科董事长王石在其博客里就万科捐款200万元一事进行说明，认为万科捐赠200万元是合适的，“中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该是可持续性的，而不是成为负担。”并称其公司“每次募捐，普通员工的捐款以10元为限”。无风不起浪，引起了网友强烈抵制。另外，蒙牛老板牛根生的一篇为三聚氰胺叫屈的博文也遭到网友的围攻。所以，一方面企业要对来自外界的越来越高的要求有充分的思想准备，另一方面作为企业家要及时校正定位，加强媒介素养。

    ——危机开始从所谓的“务实”逐步向“务虚”侧重。这主要表现在公众对企业诸如在诚信、形象、社会责任等方面更加关注，更看重企业“品相”，而不仅仅是从以往对简单的服务功能或产品功能的评价。

    当然传统的以及经常出现危机的领域将更会令人关注，以贴近性为特征的、涉及国计民生的领域更是首当其冲。生命安全成为第一个关键词。其涉及的内容第一个是食品，2008年的毒牛奶事件是这方面比较极端的案例，还有始终没有平息的涉外带毒食品事件，既危害国际安全，又有损国家声誉；第二个是药品，除大家耳熟能详的巨能钙、康泰克事件外，刚刚发生的黑龙江完达山制药厂“刺五加”注射液事件也只是露出冰山一角。还有以纺织品、玩具为代表的日用产品的出口危机等也不容忽视。另一个关键词就是服务行业，也成为危机的高发地，比如航空业的“东航事件”、IT行业的“微软黑屏”等。

    近日香港《明报》透露，港内某知名网络搜索器列出的2008年10大新闻中，奥运居首席，四川地震名列第4。与金融海啸有关的AIG、Lehman Brothers和AIA也分占5、6、8位。快餐店“吉野家”2008年有女职员疑被强奸的短片在网上流传，使“吉野家”居于十大新闻第2位。

而一名疑似恒生银行的女职员与男友的性爱片段被上传，也使“恒生女”跻身十大新闻之列。
    以上事件充分体现出消费群体对企业声誉缺损的关注，这也是买方市场的必然要求。奶业全线曝光、GE血汗工厂，以及最近部分大学生针对可口可乐的调查，其重点都放在了知名企业上，有人戏称“店大客欺”。实际上也反映出消费者对企业，特别是知名企业提出了在社会责任方面更高的要求。

    ——危机的发生机制、传导机制产生变异。即由原来的散点缓慢扩散逐步扩展到随产业、价值链条延伸，呈几何跳跃式裂变，短时间内可导致企业全线崩盘。因此原有的危机管控方式必然失灵，仅仅依靠控制几家媒体，切断新闻源与外界渠道，形成初级“防火墙”的做法很难奏效。

    ——新媒体推波助澜、防不胜防，危机信息，呈病毒式扩散。很多企业在还没有清晰地认识新媒体时就已经受到了影响甚至是伤害。四川广元的橘蛆事件、三鹿奶粉的负面扩散都是来自于人们习以为常的短信，而互联网也把世界变得“天涯咫尺”，在未来的“3G时代”，企业必须认真研究新媒体。

    追本溯源检讨危机

    那么看似无迹可寻的动荡有哪些规律和应对原理呢？方法只有一个，就是追本溯源。而且你会发现，许多企业的危机仍然延续着典型性错误的发生，因为“历史总是惊人的相似”。

    ——从抓心态、抓文化入手。我们通常按照如下的逻辑思路去研究危机事件：危机频发，处理不佳往往是表象；究其原因应该是管理科学化程度、严谨程度不够。但就技术层面而言，解决并不难，因为有现成的规则和手段可以“拿来主义”，比如加强机制完善，提高预警能力，以及及时处理、积极善后等。但是有监控的软件、手段不如有慎行的心态，“诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂”。但很多企业侥幸心态严重，常常以侥幸心态带病运转，长此以往地积累便形成了存在问题的企业文化，而企业文化更加成为危机泛滥的温床。而这其中似乎还要加强对国民民族性的思考，某些不良的内容已成为一种社会通病。

    ——了解媒体、受众本质。在对眼花缭乱的新媒体的认知后会发现，其特征和传播的方式与传统媒体相比，的确有更多独特之处。但其最终的传播规律基本符合已知的新闻价值的取向。而媒体所面对的受众的取向也没有更为本质性的改变。所以要认真思考作为媒体的特征和规律。其次要真正了解和驾驭新媒体，既不要跟风，也不要在似是而非中贸然使用。比如要进一步地拷问博客可以做什么，不能做什么，怎样做才能使之效益最大化？比如短信的传播力量究竟有多大，如何监控它、利用它？现在看其实把握得不好。

    ——加强环境监管。管理的基础是建立在“人性本恶”的认知上的，所以要让企业自律的前提是环境的完善。很多企业是有道德底线的，并奉公守法的。但当看到他人通过非法手段而获得利益甚至暴利时、它不可能不怦然心动，进而追之仿之。

    所以作为政府应该把更多精力放在环境的完善、制度的健全上，而不是事后诸葛亮，不是政府做“秀”，政府摆平的危机公关，当然更不能搞什么危言耸听的“妖魔中国”，以正视的态度踏实做一切工作，三鹿事件的教训太过深刻了。

    看到《北京青年报》2008年12月6日的一则报道《河南从“中国粮仓”转向做“国人厨房”》中，颇为自豪地谈到：“国内市场，每3.5袋方便面中就有一袋是河南生产的。

每10根火腿肠有5根出自河南，每10个速冻水饺中，有5个来自河南。”试想如果没有政府的保驾护航，一旦出现问题，又将成为灭顶之灾。
    而作为学者，在研究上也要进一步深入研讨。很多问题看似明白，其实似是而非，而又熟视无睹。比如为什么外企在处理危机事件时国内外判若两人？怎么理解第一时间原则？建议既要有效探讨规律、原理，更要进行有价值的执行性研究。

学会在不确定的世界里决策2

    但是，当我们真正面对明天的时候，不确定性就逐渐显现出了它的身影，也开始施加它的影响。与五百年前的农民相比，我们失去了敬畏，但同样也困惑和迷茫。我们往往还会期望世界上大量存在的专家帮助我们摆脱不确定性的控制；但真正的、硬梆梆的结果表明，专家帮不上我们的忙。我们克服不确定性的控制、把握自己的方式是用对未来的预测决定今天的行动，但我们对未来的预测的基础是对过去的总结。
其中更为复杂、微妙的关系是：我们对过去的解释往往会受到我们对未来的预期的影响。人们常说，所有历史都是当代的历史，指的是所有的历史只是人们以当下的角度对过去的诠释。也许，我们应该说所有的历史都是未来的历史，因为我们对过去的解释也是我们对未来的解读。
    在《公司的概念》中德鲁克说：“现代工业技术需要一种用大型的工商业组织形式来运行——采用大型的、一体化和大规模生产方式的工厂。”人类的工业化发展的重要成果是大型组织，我们日常见到的企业、学校、政府、军队等等都是这样的组织。经济学家用的市场经济模型试图解释社会中个人与个人、组织与个人、组织与组织的关系，似乎“看不见的手”就可以让个人与个人、组织与个人、组织与组织之间形成稳定的关系。但是，我们真正的感受是什么呢？人类组织的不确定性应该是我们面对的最大的不确定性。否则，两个由“理性的人”组成的国家为什么会有战争？三家创造了汽车工业的公司为什么会破产？一个国家的房贷如何演变成了全球的、全面的经济危机？

    在不确定的世界里决策，

    也没人躲得了

    真正的问题是，我们必须在不确定的世界里做出决策。

    几年前，陕西老家的农民开始种苹果，也得到了一些收益。但是去年，苹果大丰收，“果贱伤农”，农民们一气之下就把苹果树砍了。这个行动执行了一个简单的决策：不种苹果了。而这个决策则来自于一个对未来的期望：苹果的价格还会下降。这个决策还代表了一个基于“机会成本”的价值判断，既然种苹果无论怎么做都不挣钱，还不如砍树卖木头、再干别的——时间、土地和其它投入也许还可以换回更高的收入。

    我们不是常常要面对这样的决策吗？如果我们是在炒股票，我们就天天要面对这样的决策；如果我们买房子，我们也许会为自己的“高明”高兴一阵子，也可能为自己的“愚蠢”懊悔几年。GE在美国次贷危机发生之初，居然出手买了一家次贷公司，随着次贷危机加深，GE在现金流上的压力也逐渐显现。为了改善现金流，伊梅尔特宣布公开出售GE的白色家电业务。这与陕西农民砍树相比，在执行、决策和价值判断上有很大的差别吗？但是，我们似乎还是不能说，砍树的农民就是中国最好的资产管理者中的一群；而伊梅尔特就是个比韦尔奇愚蠢得多的老总。我们难道不是总能看到这样的故事：企业领导人抱着亏本的买卖，迟迟不愿意做“割肉”的决定。他们其实已经做了一个“事实上”的决定，也是基于对不确定性的判断：未来这个买卖的价值会比现在高，至少卖价会比现在好。

    《黑天鹅》的作者塔勒布对小概率事件代表的巨大的不确定性有深入研究，而他对“黑天鹅”现象的兴趣来自于年轻时对于不同职业的观察。他发现，有一类职业的收入是遵从“平均概率分配”的，比如厨师、牙医、会计师、汽车修理工等等。在这些行业，即便是收入很高的人与收入较低的人相比，差别也不是很大。相形之下，畅销书作者、风险投资人、银行管理者、技术创新者之类则是另一个群体。在这些行当里，赢家通吃，收入是按照与时间无关的“极端概率”分配的。塔勒布根据这个观察进入了金融行业，从此就开始与小概率事件打交道，也形成了他的聚焦“小概率事件”的人生态度。但是，世界很大,我们对人生的选择还有很多除了收入之外的因素。也正因为如此，我们无法一起向塔勒布学习，都去以“玩小概率事件”为生。

    决策的结果是对资源的不可逆转的配置：苹果树砍了就无法原样再生；经济衰退了次贷公司资产就会像自由落体加速度贬值。面对不确定性的决策，也许就是不能“以结果论英雄”，因为我们已经永远失去了重新决策的机会。希腊人对“人不可能两次跨越同一条河流”的观察，用在这里也许最为恰当。
  在不确定的世界里决策，

    可以学习

    但是，我们还是必须过河。尽管这一次和上次也许完全不同。

    近来，用阴谋论解释我们面临的危机、诠释不确定性的观点很多。总结起来，大都是说有一小批人可以通过算计、密谋而集中财富，搞垮对手。我们面对的世界真的这么简单吗？我们对外部世界的控制力真的能有这么强吗？看看眼下不断扩张、蔓延的全球经济危机,AIG倒下了，独立投行已经不存在了，美国最大银行都要靠国家注资才能避免崩溃。像Nasdaq前主席这样耍小聪明的小规模的阴谋是存在的，但面对全球经济的系统阴谋是没有人能做到的。今天，包括美国政府在内的最大组织都无法把握自己的未来，也就更无法影响对手的未来。

    全球化和信息化已经彻底改变了这个世界。今天，我们面临的不确定性已经超越了国界——全世界几亿人以光速收集信息，做出自己的理性和感性的判断，再以光速把自己的快乐和愤怒的决策传回给全世界。我们的决策还从来没有如此相互依赖过，我们的决策也从没有如此互相影响过。在我们称为InfoGlobe的这个系统变得越来越复杂的时候，我们每个人的信息处理能力和方法还停留在一对一的阶段，还没有达到完全理解我们的复杂系统的程度。从基因上看，我们与2000年前的人们并没有什么差别，我们的基因与大猩猩的基因的差异也小于10%。InfoGlobe让我们每个人成为一个大系统上的大大小小的结点和HUB，我们也因此创造了一个覆盖全球的“大力神”。眼下的这场危机，也许仅仅是我们对它的理解和了解的开始。

    但是，我们的运气也许没有那么坏。从上个世纪初至今，对于不确定性，对于人类认识的局限与思想、决策和行为的关系，有一批学者已经进行了卓有成效的研究，也有许多实践者进行广泛的实验和实践。塔勒布显然受影响很深，并在《黑天鹅》中做了一些讨论。在另一部书《Fooled by Randomness》中，他如是说：“过去两个世纪以来，谁对经济思想产生了最大的影响？不是凯恩斯，不是马歇尔，不是萨缪尔森，更不是弗里德曼。答案是两位非经济学家，两位关注内心世界的研究者，丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃尔斯基。”塔勒布提到的这两位是2002年度诺贝尔经济学奖的获得者，获奖原因是对“不确定性条件下的决策”的研究。

    在不确定的世界里决策，首先要正视自己的局限，像五百年前的农民一样敬畏不确定性。而后，我们就可以一起学习、一起探索、一起实践。

学会在不确定的世界里决策1

首先要正视我们自己的局限，像五百年前的农民一样敬畏不确定性，而后去探索、去实践

    开栏的话：

    去年岁末，《新智囊》、中国管理传播网联合中国管理界共同打造中国企业《过冬宝典》与“过冬装备”，希望能为企业提供从管理知识架构到能力架构的系统性解决方案，而“不确定管理”就是《过冬宝典》智囊系列服务产品中的一员。

    在我们看来，全球经济危机使企业经营环境产生了重大变化，如何渡过眼下的危机，如何谋划未来的发展，都对企业的“决策力”提出了前所未有的挑战；从商业模式转型到流程再造，从产品创新到渠道整合，企业领导团队的决策将面对更大的不确定性和更复杂的系统，如何通过改善决策过程，在不确定的条件下提升管理能力，既是“度过冬天”的现实问题，更是“超越冬天”的发展议题。

    为我们提供管理服务的铭远咨询经过7年的管理咨询实践，研发出了自己的核心方法论——“决策质量方法体系”，其核心内容产生于斯坦福大学对“系统量化不确定性决策方法”的研究，这个方法体系包含系统工程和信息科学、决策理论、认知心理学、组织行为学等多个领域的研究成果。

    《新智囊》特别邀请铭远咨询集团开辟“不确定管理”专栏，介绍和探讨企业在不确定条件下管理提升的相关议题，通过“分享成功经验、探讨失败教训”，协助企业了解不确定条件下的管理提升途径、方法和工具。

    正如铭远咨询集团总裁李晨晔在开栏文章中所言“全球化和信息化已经彻底改变了这个世界。今天，我们面临的不确定性已经超越了国界——全世界几亿人以光速收集信息，做出自己的理性和感性的判断，再以光速把自己的快乐和愤怒的决策传回给全世界。我们的决策还从来没有如此相互依赖过，我们的决策也从没有如此互相影响过。”

    回到现实，我们面对不确定管理时有那么多的困惑，或许我们百思不得其解：一个国家的房贷如何演变成了全球的、全面的经济危机？三家创造了汽车工业的公司为什么会破产？股市、房市怎么会一夜之间滑落？

    正如歌词中所唱的“不是我不明白，是世界变化快”、“那是你无法预知的世界”，但企业管理可不是唱歌，也不是做游戏，在确定的环境下如何正确决策才是企业家最为关心的问题。

    在今后的专栏文章中，铭远咨询将同我们分享不确定性与战略决策、不确定性与战略执行、不确定性与管理工具、不确定性与组织智能等相关议题，希望这些探讨对企业的决策有所裨益。

    “我们生活的世界越来越不确定”，这是《黑天鹅》的作者塔勒布的结论。对此，他自己也非常沮丧：“我越思考我的课题，就看到越多的证据表明，我们头脑中的世界与实际的世界实在是不一样。每天早上，世界在我眼里都变得比前一天更加随机，人类都比前一天受到更大的愚弄，这实在令人难以忍受”。

    我们生活的世界的确越来越不确定了。也就是几年前，某些经济学家们担忧的是我们外债的水平和结构可能带来风险，一些行业管理者和企业家关注的是进入WTO之后，跨国公司和国外产品会对国内企业产生不可逆转的冲击；但似乎是一夜之间，我们突然发现我们成了全球主流经济最大的债权人，“中国制造”也成了我们自豪的理由和他人恐惧的原因。

    1月20日，是美国新当选的总统奥巴马宣誓就职的日子。八年之前，也是这个时候。乔治·W·布什“登基”。在那个时点，对于这位新上任的美国总统来说，世界似乎一切太平——美国是全球唯一的超级大国，没有任何国家或个人有能力挑战它的权威；互联网泡沫虽然引起了资本市场的大幅下滑，但是格林斯潘这位美联储的三朝元老坚持认为“美国生产力水平正处于历史上最好的时期”，美国政府当年还有1000多亿美元的财政收入盈余。

    布什当政的八年已经成为历史，奥巴马这匹“从黑天鹅事件（极小概率事件）杀出的黑马”，从布什手中接过的可能是美国历史上“最烂的摊子”，面临着可能是最艰巨的决策：这个国家的军队在两个国家进行着两场战争，都以“反恐为目标”，也都制造了更多的恐怖袭击，是收手还是继续？2008年美国有超过两百万人失业，创下了大萧条以来的纪录，八千亿美元的经济救援计划究竟能不能解决问题？美国三大汽车公司都要宣告破产，这既是“日本制造”的无比耐心的成就，也是美国工业能力持续下降的象征，政府究竟是否应该对它们施以“临终关怀”。这个单子可以一直列下去，但有一点毫无疑问，奥巴马必须在不长的时间内做出决策。

    这个世界究竟怎么了？

    不确定的世界，没人躲得了

    回到我们自己，也还是这样。最简单、也是最大的难题是怎么管自己的钱。专家们都说，全球的金融危机对中国金融市场没有造成很大影响。但是，对于大多数个人来说好像不是这么回事。买股票吧，市场在全球经济危机蔓延之前就已经跌掉了一大半，实在看不出来今后12个月里它究竟会去哪里。买房子吧，房价的分析实在不着调，有的说就要涨了——很多人拿着钱要冲进去了；有的说还会跌——买房投资的人已经扛不住了。也许，最好的办法是花钱。对这种情况，《黑天鹅》的作者塔勒布的建议是：关注小概率事件，在思想上避免从众。但是，有谁知道大家都在想什么呢？

    《第五项修炼》的作者彼得·圣吉去年出版了一部新作《必要的革命》，书的第一章就讨论了工业社会的发展给人类带来的一个巨大的生存悖论。一方面，两百多年以来的工业革命使人类的生活产生了天翻地覆的改变；另一方面，工业社会也使我们发展到威胁我们赖以生存的根本基础，水和空气。

    更重要的是，科学的发展和工业文明的成就常常会使我们每个人忘记了我们仍然生活在一个不确定的世界里。在科学与工业改变人类生活之前，我们对于不确定只有敬畏。即便是大智慧如孔子也要“敬鬼神”。于是我们就有土地庙、河神庙、山神庙，我们求神问卜，就是希望能够以我们的虔诚，去影响未来的不确定性；让灾难永远远去，让好运天天来临。工业与科学文明让我们开始理解我们周围的自然，也让我们有能力为自己创造一个由机械、电子和信息组成的新的世界。我们似乎感到在这个以我们为中心的世界里，我们一切都可以决定、什么都可以“搞掂”。