再说BPR，这个问题复杂了，请参考《农民锅文集》的《ERP中的BPR陷阱》，既然ERP是靠引入BPR这个管理咨询才把工程师的头衔彻底改成顾问，那我们就要给客户提供管理咨询的服务，否则就还是叫工程师好了，既然ERP的流程是最佳实践行业标准，那我们就要借口BPR改了客户的流程来适应ERP，否则就要陷入改ERP的无底洞。所以一定要做BPR，既然是ERP厂商设下的天大的陷阱我们就要利用。

BPR的价值问题应该是大家的共识自不必说，最渴望BPR的是客户而不是顾问公司，既然ERP是一套管理思想，ERP软件是工具，那么管理改进是必不可少，正常情况下我们的客户往往都是在发现企业管理问题无法解决的情况下想到ERP，借ERP推进管理，实现规范化，与ISO相比ERP更容易实现且真的持久改进管理，形成企业文化，当然我们不排除少部分客户是为上ERP而上或是面子工程，那也是希望ERP能真的有ERP厂商宣传的那样效果。什么是ERP厂商宣传的那样？参考《农民锅文集》之《ERP厂商的宣传策略－搬起石头砸自己的脚》就是ERP厂商介绍的那个现在还是理论上可以实现的方案，ERP厂商不编一新故事就没有企业上套，编了个实现不了的故事导致客户期望太高，现实太低，而出现一系列的如实施失败...的问题。ERP厂商的宣传故事就是搬起石头砸自己的脚，但是不得不搬。

BPR的实现，显然作为传统管理咨询的一部分，是有一套规范可以做到的，不是ERP厂商的谎言，只是做与不做，做深还是做浅的问题，BPR这个问题可以理解为企业必须在上ERP之前改进管理水平，达到能上ERP的管理要求了再上ERP，或只有D级管理水平想实现C级实施效果是自欺欺人，BPR改进管理就必然触及利益问题，所以我们说要一把手工程。广义的BPR就是上ERP本身就是个信息化BPR过程，从手工到信息化，从一个软件到另一个软件本身就已经是个业务流程变更重组过程，这也是ERP信息化过程的BPR本质，所以管理变更是必然的，遇到的阻力是肯定的，只是广义的BPR我们不认为是一个BPR过程，如果这也算那任何ERP实施都是个BPR过程，BPR真的这么简单。